招生外包，课时费分润，联合经营，这样的教育综合体可行吗？
Edu Talk 第102期
每周，骆驼树都会组织一期edu talk，大家深度讨论教育热点问题。
我有个朋友拟在某地开一个教育城，营运模式是培训机构入驻免租金（只交面积押金及分摊物业水电费），教育城协助市场招生，统一收费，收12%的课时费作为市场招生管理费用，当月结算上月机构完成的课时。
这样的模式，大家怎么看？
这样做对运营能力要求很高，更好的理解是入住方只做教研和教学及教学服务，运营方做前期品牌+市场+招生，这很难做到统一管理。
大机构不愿意入住，小机构愿意但他的学费相对低，愿意拿出12%的利润吗？
只是节约了房租，但还是要拿出押金成本，这些问题怎么说服入住方？
运营方要有提价能力，帮助入住方提高单价，那么运营方的咨询能力怎么样？
咨询过程中怎么引导报不同的项目？
咨询能吃透产品的卖点吗？
前后期怎么对接？
同品牌的机构都会遇到这样的问题，（起码他们还是一个体制和一个运营老总）
如果你朋友都能解决这些问题，那是否可以考虑自己做？
或者找志同道合的合伙人来做，这样是否在运营沟通等成本上降低很多？
然后就是各品牌之间可以互补，可能是一个很大的优势。
但实际运营起来似乎也不简单，跟做一对一加班组的校区一样，绝对做不过单一一对一或者班组的校区。
运营有打造品牌的能力，有引流和市场推广能力，有咨询能力，也有资金做高大上的教育综合体，那为什么还要说运营模式，平台有了，运营能力有了，还怕缺教师团队？栽下梧桐树，自然能引来金凤凰。
另外在招商过程中选择客户跟我们做校区怎么定位客户是一样的，很多小机构基本是没有运营能力的，负责人的想法是什么？他们单打独斗可能每年都实现自己的经济收入了，也不会有很大的想法，另外一种有想做大的想法但在运营理念上几乎很难和之前不了解的运营方在一个频道上，大机构不愿意入住。
那怎么选择客户？
怎么找到志同道合的客户？
入住后怎么能盘顺他们？
对于运营主体的老板是最核心的问题。
我在烟台当地也有朋友做这种模式，和他深度交流过，我的看法是:
有利面:
1.多家不同业态教育机构，可以资源整合或者有合作的可能
2.教育体协助招生对起步阶段的机构可能会带来一定的吸引力
3.统一管理可能会省去机构一些边际人员成本
但我从自身运营的经验看，我不会选择入驻的理由如下：
1.统一收费会降低或提高对本机构的要求，如果我机构收高价，教育体收低价或中等价位，对我机构而言没有利
2.协助招生我觉得做到的可能性不太，对他们自己销售人员要求会非常高，他们最多会给你引荐学哪科到哪家机构，但是对于产品深度了解或者给家长介绍，能塑造出一定的价值，估计做不到
3.我在烟台这个朋友做教育综合体，就如朱老师举的案例，他们不会给你保证每月的到访量，如果自己机构运营，我们肯定会对到访量有要求的，如果没有访量做基础，更谈不上成交。
合作方最大问题是抽学费，财务系统必须非常强大。12%的流水，都不一定有出租房子的房租多。如果做招生，房主的房租成本，招生成本，都不止12%。财务当面核算不合适，招生目前占流水8%～10%，房租也要占到10%～20%，如果我是机构我肯定愿意，12%把房租和招生外包。但作为房东，我就不一定愿意了。
经常出现的问题中学生的课程质量没有办法保证，一旦出现教学人员教学质量问题，家长要求退费，口碑就做死了。除非是有对教学质量有很好的提升，否则很难。
北京房山万科城，最后还是低租金模型靠谱，机构不努力，基本租金还是要出。基本租金都出不起说明客户对教学产品和教学质量不认可，那就拜拜！收费严格限定三个月到一年，退费全部由教学机构承担。这样就风险共担，在这个基础上房主想办法提高招生，宣传，服务可行。具体可参考望京花家地幼儿园当初模式（政府场地已经收回）。
还有一种就是所有项目打包收费，内部结算，内部管理，对外统一形象出现。
这个模式“看”起来很美好，实践中，很难落地。
（1）很明显，这是一个教育综合体模式。
目前，教育综合体有很多种模式，目前都尚处于探索的阶段。
未来，教育综合体应该会是一种比较重要的形态。
（2）我们来分析一个培训机构的财务模型。
场地成本，招生成本，教师成本，管理成本.......
分析每一项成本所占的比例。
对于教培机构，场地成本+招生成本的比例，能控制在12%以下吗？
如果这样分析，好像是很划算的一门生意。
但是，只能说是好像。
（3）招生本身是一个非常复杂的体系，绝对不仅仅是市场销售的事。
测评，讲座，试听课，这才是教培机构招生的三板斧。
这里面主要还是学科的事，市场主要是引来流量，销售是帮忙关单。
在一个教育综合体中，很多家教育机构会入驻，产品就会非常复杂。
我们首先要问一个问题。
市场销售人员，能否有这个能力，同时销售多个产品？
答案非常明显，完全不可能（注意情景啊）。
（4）创业应该是单点突破，做强做大后，再去横向发展。
也就是先做单科，做爆品，做到当地市场的前几位后，再去扩科。
好未来数年只做数学，新东方数年只做英语。做大的机构，多数如此。
简单的事情重复做，重复的事情用心做。
只做一件事情，容易复制。
教育综合体的模式，实际上是背道而驰的。
（5）教育综合体，不仅仅是科目的综合，更是能力的综合。
对人员的素质要求极高。
早期，如果不是大资本大实力的话，大家应该都做不到。
个人觉得，教育综合体，要将科目控制在一定的范围，并且能互相补充，配以精兵强将，才有可能做成。
（6）对于这个问题，我也看了大家的观点，基本分为两派，有人叫好，有人唱衰。
我觉得叫好的，多数是纸上谈兵（仅对于此话题）。
最复杂的不是业务，不是内容，不是销售。
而是人心。
也许初期，还有一定的可行性。
做到一定程度，会爆发出很多问题。
课程的质量出问题，退费怎么处理？
机构绕过综合体，怎么办？
丧失了招生能力，机构还能做大吗？
………
总之，一定要做市场调研工作。
尝试之前，先去了解业界主流的模式，再去行动。
绝知此事要躬行，
在实践中，一步一步的前行吧。
PS：不过，很多创业者没有办学许可证。早期时，加入教育综合体，也是一种选择。
教育综合体，绝对是未来。
只是模式还不清晰，需要有志之士做更多的探索。
1、教育城必须在多大的人口密度下，才有可能拥有实现盈利的稳定生源，要知道太远了大家不一定原意去。就是在当地，你那个地块估计最保守的辐射面积下，是否有足够的生源市场；教育城可不是商场，我觉得你那个地块应该不会在特别中心的位置。所以就算一切都很理想，这个可能就是硬伤。海淀这边有个著名的培训机构一条街，那里面的培训机构数量够不够一个教育城的规模我没有了解过，但是这位朋友可以来看看。朱老师应该离得不远，很清楚。
2、教育城是需要品牌效应的，你得保证机构的教学和服务质量过硬，不然很快就是恶性循环，你口碑差招不来学生，没学生你一分钱不要也没有机构愿意去。所以要做“城”这样的效应，初期品牌机构的大量入驻肯定是需要的，并且有带动力，等什么时候你的整个生态形成了，生源不断了，你教育城成名了，那个时候机构品牌的作用可以弱化。但是前期是你得求着品牌机构入驻，那人家会不会接受你的那个模式？租金的吸引力对品牌机构的吸引力也许没有多强。并且也不可能信任你的招生能力，你不可能比人家更专业。租金你是免了，人家装修、人力、前期投入都是需要的，不可能只考虑一个免租金就咋滴。
3、关键的问题怎么让机构相信你的招生能力，至少我现在挺怀疑的，全品类招生能力，我看整个市场应该都没有这样机构。报纸上、电视上你投点广告容易，转化呢？如二位老师所说，最大的问题你可能根本没有这个能力做好招生。对入驻机构来说，你也不给保底，那招不到人，我前期投入都收不回来，尴尬不？他有点理智也不敢信你吧。更何况有些品牌机构，还根本不愿意别人拿走招生这一块。
4、招生和结算都走教育城，我看品牌机构应该是不愿意的。小机构愿意不愿意都难说，况且你还有一个账期。
5、教育培训本身上有很多复杂环节，线下的教育，也和线上的不同，教育城想做流量入口（生源入口），跟线上平台不一样的地方太多了，其实做教育城应该说与地产商业更接近一点，对于品牌店很多新开的商场人家就是无条件免租金，坦白说租金看上去很沉重，但是放在“前期”能不能做起来都不确定的环境下，租金就不是很有吸引力的条件了，人家也许宁可自己去找有把握的地点。
我仔细想了一下，好像这个教育城的思路是挺新鲜的，如果能做起来当然会有一系列的规模效应和周边效应，形成系统优势，但是更重要的是前期呢？怎么把整个环境做起来?教育城我想你应该可以争取到一些地方政策支持，形成园区的概念。那么也许在吸引入驻上还会有点优势。
我也不敢说一定不行，但是大家提出的问题可以参考一下。
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